基於CRM的醫院（yuàn）保潔（jié）管理實（shí）踐

隨（suí）著醫院後勤體製（zhì）改革的深入，保潔工作已逐 步社會化。醫院對保潔服（fú）務的直接（jiē）控製能力被（bèi）弱 化，必須加強對保潔社會化的監督與管理（lǐ），幫（bāng）助保 潔人員牢固樹立（lì）“以病人為中心（xīn）”的服務理念和“質 量為上”的工作態度，保證保（bǎo）潔服務的工作質量。 客戶關係管理（CRM）已被成功從企業引（yǐn）入醫院（yuàn）管 理（lǐ），對改善醫院（yuàn）的服務有很多益（yì）處，我院於  2015  年將（jiāng） 客 戶 關 係 管 理（Customer Relationship Management CRM）應用於保潔管理，經過一年實踐，效果顯著。

1    CRM 概念與意義

CRM 由美國 Gartner Group 提出 ，其 定義（yì）是企 業與顧客之間（jiān）建立的管（guǎn）理雙方接觸（chù）活動的信息（xī）係 統［1］。醫院客戶關係管理與服務體係構建，是借鑒 企業 CRM 的管理經（jīng）驗和服務理念，融入（rù）醫院管理理 念、業務流程、服（fú）務營銷策略和客戶服務等建立起 來的以（yǐ）市場為導向、以客戶為中心的管理體係和新 型醫院服務模式［2］。醫院實（shí）質上也是一種（zhǒng）服務性組 織，它的生存和發展有賴於（yú）病人及病人家屬的認（rèn）可 和支持（chí）。醫院的服務對象（xiàng）主要是病人，所有管理行 為（wéi）都要致力（lì）於構建“以人為本、以病人為中心”。醫 院引入客（kè）戶（hù）關（guān）係管理的研究（jiū）和探（tàn）討很多，實施中也 取得了很大成效，重點針對（duì）患者及其家屬的服務（wù），屬 於外部客戶，針對本（běn）院內（nèi）部（bù）人員的內部客戶研究不 多。醫院作為一個高度分工、流程複雜的組織，其內 部客戶關係（xì）管理也是非（fēi）常重要的，內（nèi）部客戶滿意是 外部客戶即患者滿意的（de）基（jī）礎［3］，隻（zhī）有內（nèi）部客戶和外（wài）部 客戶都滿意，才是醫院管理成功有效（xiào）的體現（xiàn）。

目前醫院保潔工作社會化已經普遍，由物業公 司提供（gòng）工作人員，實行（háng）公司和醫院雙重管理模式， 臨床科室對（duì）進駐的保（bǎo）潔人（rén）員屬地管理。將客戶關 係管理引入保潔管理，保潔管理的主管（guǎn）部門是總務 處，所以臨床科室是總務處的（de）內部客戶，病人及家 屬是總務處的外部客戶，通過協調、管理、流程等， 提高保潔質量，達到客戶滿意。

2    CRM  運用於醫院保（bǎo）潔管理的目標

客戶關係管理係統建立的最終目的是要通過 管（guǎn）理醫患雙方的溝通交流，擴大醫院的市場占（zhàn）有 率，特別要通過跟蹤醫院提供的醫療服務的質（zhì）量（liàng）， 掌握該服務的運行渠道。並根據所掌握的各種信 息資料加以匯（huì）總分析，準確確定醫療服務的市場定 位和服（fú）務模式，以提高市場活動的效果。“以客戶（hù）為 中心”的理（lǐ）念意味著更高的服務要求、更細致快捷 的服務響應（yīng）和更複雜多元的服務內容［4］。CRM   運用 於保潔管理，樹立“以客戶為中心”的服務理念，以 提高客戶舒適度、滿意度（dù），保證安（ān）全，杜絕（jué）交叉感染 為要求，最終提高醫（yī）院核心競爭力為目標。

3    CRM  運用於醫院保潔管理的實施方法

3.1    服務角色定位

在保潔服務中（zhōng）建立客（kè）戶關係管理模式，通過各 種途徑的教（jiāo）育和培訓，正（zhèng）確樹立客戶意識，將“一絲 不苟一塵不染”的管理理念灌輸到每一位保潔人員 工作中。總務（wù）處作為保潔公司的督查單（dān）位，麵對內 外部客戶，共同履行服務職能。總務處（chù）每年對保潔人員完成 2 次理論培訓，內容涵蓋（gài）管理理念、服務質（zhì） 量（liàng）方（fāng）麵。保潔公司按照保潔人員服務區（qū）域和工種 特點進行（háng）周、月培訓。通過定期的培訓和不定期現 場督查（chá），幫助保潔人員充分認識在保潔管理過程 中，總務處為供方，臨床科室工作（zuò）人員（yuán）、病（bìng）人和家屬 為（wéi）“客戶”，內部客戶和外部（bù）客戶都滿（mǎn）意，才能提高 保潔（jié）質量，確（què）保（bǎo）醫（yī）院（yuàn）的發展。在提供保潔服務的過 程中，“客戶滿意”是提供服務的最終目（mù）的（de），任何（hé）工 作都要（yào）以“客戶需求”為（wéi）服務要求，不斷提高服（fú）務質 量，以滿足不（bú）同客戶對（duì）象。在現場工作（zuò）的保潔人員 要理解並接受“供方”角色定位，將“病人不永（yǒng）遠是 對的，但永遠是對（duì）的”的態度放在（zài）首位，在各（gè）自的工 作崗位上，明確（què）職責和責任，提供符合標準的服（fú）務。 

3.2   工作流程再造

醫（yī）院的保潔不同於商廈賓館的保潔，醫院保潔（jié） 不僅（jǐn）要求達到清潔光（guāng）亮、物見（jiàn）本色，而且還要符合 衛生學要求［5］。為了使保潔工作達到專業化、科學 化、規範（fàn）化標準（zhǔn），要求保潔公司派駐管理人員，必（bì）須具有（yǒu）物業管理相應資質，督促（cù）保潔公司根（gēn）據我院現場工作編製《保潔（jié）工作指導書》。《保潔工作指導書》 首先建（jiàn）立麵向（xiàng）客戶——患者的（de）流程，樹立“以病人為（wéi）中心”的理念。其次是細化（huà）原有的工作規範流 程、要求和職責，有共性工作要求（qiú）和標準的同時也細化保潔人員因崗位不同而所需掌握的個（gè）性化（huà）內容，從保潔工具（jù）顏色和區域、放置的要（yào）求，到病人體液汙染環境後處置的流程，不（bú）同工種、科室人員工 作服務（wù）內容和流程均有章可循。第三是依據（jù）質量 管理體係，統一服務質量標準，用簡（jiǎn）單的文字加流 程圖標明（míng）什麽該做、什麽不該做（zuò）、怎麽做等問題，減少不規範行為，提高客戶的滿意度（dù）。

3.3   檢查督查整改

 總務處設立（lì）保潔專職督查（chá）員，每月根據日常和專 項保潔（jié）工作計劃，對（duì）保潔質量進行有目標定期和（hé）隨機 抽查（chá）相結合的方法（fǎ），采用 PDCA 模（mó）式進行督（dū）查，所（suǒ）查 到問題當月發放考核反饋表，提出整改要求，並反映 督查結果。當月未整改到位的內容，次月（yuè）為督查重 點，直至（zhì）全部整改（gǎi）到位。保潔公（gōng）司項目經理和主管每（měi）

月對保潔人員的（de）工作也采用（yòng） PDCA 的模式進行督查 和反饋，確保現場服務工作質量符合客戶需（xū）求。考核 內容分 12 項，共計 100 分，總務（wù）處根（gēn）據每月考核得分 情況（kuàng），與保潔公司的服務費用掛（guà）鉤，＞95 分，不扣（kòu）服務 費；91-95 分，每下降 1 個百分點（diǎn）扣（kòu）除（chú）服務費 400 元；81-90 分每下降 1 個百（bǎi）分點扣除服務費 800 元（yuán）；≤80 分每下降 1 個百分點扣（kòu）除服務費 1600 元。

3.4    溝通反饋（kuì）

總務處使用醫院   HIS   和（hé）“客服中心”、“監（jiān）察處病 人滿意度測評”、“第三（sān）方電話滿意度測評（píng）”和“後勤 綜合管理平台”等方（fāng）式，定（dìng）期（qī）對內外部客戶進行滿（mǎn） 意（yì）度測（cè）評（píng），及時了解“客戶”意見，評價保潔質量，關 注客戶感受度。同時（shí），每月請護理（lǐ）部通過護士長條 線協助監管保潔人員工作質量，通過考（kǎo）核表進行考 核評（píng）分。每年通過護士長會議，係統進行全年保潔（jié） 工作滿意度測評一次。總務處每月召開工作例會 一次，向保潔公（gōng）司反饋督查和（hé）滿意度測評內容。與 臨床科室通過微信、QQ、電（diàn）話以及現場走訪等方式， 及時了解保潔人員的工作（zuò）狀態，通過信箱、電話、滿 意度測評等方式了解外部客戶眼中的保潔質量，兩（liǎng） 相結合客觀評價保潔工作。見表 1～3。

表 1  CRM 實施後出院病人滿意度測評結果匯總表

4    成（chéng）效與體會

通過 2013 年-2015 年連續 3 年對出院病（bìng）人和護 士長滿意度測評（píng），顯示實施前後（hòu）滿意度增長率均有 大幅度提高，說明保潔質（zhì）量明顯提高。

醫院特別（bié）是公（gōng）立醫院，雖然是事業單位，但是在目前激烈（liè）的競爭條件下，也需要繼（jì）續醫院營銷（xiāo）。保潔質（zhì）量（liàng）從側（cè）麵反 映醫院的管（guǎn）理成（chéng）效，提高在院人（rén）群的舒適度，同時 也有效預防院內感染。醫院在保潔管理（lǐ）過程中，既 體現（xiàn）服務職能，也環顧檢查督查（chá）職能，PDCA   的運 用，更有利於保潔質量的控製（zhì）。將  CRM  運用（yòng）於保（bǎo）潔 管理，在體現“以客戶為中心（xīn）”的基礎上充分體（tǐ）現了 “以病人為中心”的（de）理念，重視臨（lín）床工作人員和病人 的感受，注重（chóng）服務流（liú）程再造，重視培訓和溝通反（fǎn）饋， 提供專業、有效的保潔（jié）服務（wù），從而提升醫（yī）院的品牌 競爭力（lì）和市（shì）場營銷力，支撐醫院可持續發（fā）展。

轉變理念、發展創新是精細化管理的保障

在精細化管理的進程中，要通過教（jiāo）育和學習促 使員工思想觀念的轉變（biàn），樹立服（fú）務（wù）理念（niàn），牢固精細 化工作的整體意識。在日（rì）常的（de）工作中積極探索把 工作做到無死角的精細化（huà）。

 後勤核算

經濟核算可以將所有複雜的經濟活動總結歸 納（nà）為一個數字、一個圖表，清晰而直觀地反映經濟 活動的（de）成果，為（wéi）決（jué）策（cè）者提供有力參（cān）考。醫院後勤部 門作為醫院的重要（yào）職能部門，以其為對象進行（háng）核算 是醫院後勤管（guǎn）理的發展方向。

1    後勤核算的目的

通過經濟核算手段，對後勤活動過程中產生的（de） 成果及（jí）消耗的人力、物力、財力進行記錄、計算（suàn）、對比 和（hé）分析，借（jiè）此了解節約（yuē）潛力和未來（lái）後勤發展的方向。 同時，核算的最終（zhōng）數（shù）據為領導層對有關後（hòu）勤方麵的決 策提供參考。這些簡單、清晰、直觀（guān）的數據也是（shì）每一 位後勤員工的（de）工作成果的一種體現，有利於調動員工 的積（jī）極性。通過對比現在和過去（qù）的核（hé）算數據，可以了 解進步和偏差，利於做出正確的發展規劃。

2    後勤核算的思路

 在後勤（qín）核算中要以製度流程（chéng）為基礎，製定規（guī）範的（de） 規章製度，做到凡事都有（yǒu）章可依。以班組管（guǎn）理為主 體，以責任預（yù）算為核心（xīn），將每一件事（shì）情分門別類，劃歸 每一（yī）個主體（tǐ），再將它落實到具體責任人。以過程管控 為主（zhǔ）措，以資金支付為關口，通過過程管控和資（zī）金管控達到對每一件事情（qíng）的管控（kòng）。以核算分析為導向（xiàng），通 過核算分（fèn）析，發現偏差並及時糾正，把控發展方向。 

3      後（hòu）勤核算的流程

首先，要（yào）建立（lì）後勤核算的管理係統，然後要根 據以前的核算數（shù）據和外部的參考（kǎo）信息作出後勤成 本的預（yù）測，在此成本預測的基礎上作出成本計劃， 在成本計劃實施的過程中（zhōng）要做好成本控製並及時 核（hé）算，將（jiāng）核（hé）算的信息與成本計劃進行對比，發現（xiàn）偏 差及（jí）時調整，努力將成本控製在計劃（huá）之內，然後再 進（jìn）行成本分析，總結經驗，找出問題，提（tí）出（chū）對（duì）策，為 下（xià）一期的成本預測提供參考（kǎo）。最後依據核算結果 進行考核（hé），對（duì）業績優秀者予以獎勵。

總結以上三個方麵的思考，服務外包可以減小 醫院（yuàn）在後勤管理方麵的壓力，專（zhuān）注於（yú）自身主業的發 展，精細化管理有利於提高醫院服務的整體素質， 在日趨激烈的醫療市場競爭中占（zhàn）據有利位置，後勤 核算有（yǒu）利於（yú）控製後勤部門的成本，提高後勤服務的 質量。在實際工作中這三方麵相互交融，相互影 響，將他們充分融合後，應該會（huì）有更好結果，這有待 於我們在將來實際工作（zuò）中去探索，去發現。