保潔公司的人力（lì）資源管理流程（精選）

（一）人力規劃

    清潔公司在做人力資源規劃時必須要考慮（lǜ）利潤、成本和時間三個問題，針對企業發展的（de）不同階段采用適合的規劃管理方式，往（wǎng）往會事半功倍。

一）清潔公司不同發展階段的規劃管理

1、創業初期（規模在500人以下體量的清潔公（gōng）司）。

（1）以業務為中心的原則；

（2）應該（gāi）從業務開展層麵（包含市場、生產、技術）以及企業整體運營來進（jìn）行思考（kǎo），同時結合企業的長（zhǎng）遠發（fā）展來進行規（guī）劃；

（3）采用的垂直型組織（zhī）構架一般為總經理---經理---主管---員（yuán）工四個（gè）層（céng）級足（zú）夠，隻有（yǒu）最基本的人事、財務及項目崗位職責類製度。

      2、發展期公司（約500-3000人體量規模）。

（1）以運作為中心的（de）原則；

（2）管理運作需要相應的部門或組織來（lái）實施，人力資源規劃方麵需要（yào）考慮的一個重要因（yīn）素就是（shì）企業的業（yè）務規模的定位（wèi）問題。有個提前預估，對企業管理運作（zuò）能力（lì）和市場前景的預期是比較關鍵的，如果預（yù）估不準，就會造成人力資源（yuán）的被動。在此類清潔企業的體係中薪酬分配製度是重點，前提就是要設什麽部門，設什麽崗位（wèi），這個崗（gǎng）位的職責（zé）是幹什麽的（de），請來的人需要完成哪些基本目標或任務（wù），對目標任（rèn）務結（jié）果進行量（liàng）化就成了分（fèn）配（pèi）製度；

（3）在清潔行業薄利特性下，其（qí）管（guǎn）理（lǐ）構架離不開精幹、垂直、獨立原則，在此原則下製（zhì）度一般設置如下：

1）基本的薪酬分（fèn）配製度（這裏主要（yào）是規定人員的報酬支付標準）；
2）考勤製度（既然來上班，點卯的少不了的）；

3）人員招聘製度（不能把一些根本不符合要求的人招（zhāo）到公司裏來）；
4）獎懲製度（什麽事情該做，什麽事情不該做，做好了怎麽獎勵，做錯了（le）怎麽處罰，應該有（yǒu）個標準，否則就失去了準繩（shéng））。

其他如財務（wù）製度、采購製度、營（yíng）銷管理（lǐ）、生產管理製度、品質（zhì）管理、培（péi）訓製度、安全（quán）管理製度等等，一定要本著“一切（qiē）從實際出發”的原則結合企業實（shí）際需要來（lái）製訂，而不是到網上下載一堆東西充數就行（háng）了，不講究高大上（shàng），實用是關鍵。

3、發展瓶頸期的清潔公（gōng）司（大概3000以上人（rén）的體量（liàng）規模）。

屬於體係建設的（de）優化階段（duàn）。大凡此類清潔公司具有了一定品（pǐn）牌影響力、發展規模，更強調的是管理隊伍建設，已經擺脫了人（rén）管人（rén）的狀況（kuàng），必須要有一個相對適合的體係來支撐公司的發展（zhǎn），在創建初期的製度體係不再適（shì）合公司的發展，也（yě）有了一定資金實（shí）力在招兵買馬上招攬優秀管理（lǐ）人才進入管理（lǐ）團隊，有能力對（duì）保潔服務公司的人力資源建設體係（xì）進行優化。

4、轉型成功期。

以市場法則為中（zhōng）心（xīn）原則，具備戰略能力、戰術合理，能（néng）在市（shì）場洪流中獨擋一麵。

二（èr））清潔行業不同發展階段人（rén）力規劃常用的方法

1、創業初期（經驗預測法）。

在創（chuàng）業初（chū）期的清潔公司老（lǎo）板絕大多數來源於清潔從業者，創立公司的目的就是擺脫打工成為老板，在人力資源規劃中多采取“經（jīng）驗預測法”。利用自（zì）有的行業經驗，本著以賺錢（qián）為目的原則，少人做多事；

2、發展中期（上級估算法）。

公司初具規模，組織構架基本完善，由企業各職能部門的基層管理人員根據本部門在未來時期的人員需求，提出本部門各類人員的需求量（liàng），再交由（yóu）上一（yī）管理層進行評估審核，經過（guò）層層上報，最後由最高管理層作出審批。簡單易行，在實際（jì）工作（zuò）中使（shǐ）用廣泛。

3、發展瓶頸期（根據企業戰略方向選擇規劃方法）。

鑒於清潔公司（sī）的文化特性，前麵的“經驗法”和“上級估算法”依然被行業所使用。處（chù）於此階段的清潔公司大多（duō）麵臨發（fā）展瓶頸，處（chù）於轉型的戰（zhàn）略時期。

根據戰略決策的（de）不同所采用的（de）的方（fāng）法也大不相同，具體方法有變量法、替換單法（fǎ）、供（gòng）給預測法、德爾菲法、短期預測法（fǎ）、長期預測法、分合性預測法、模型（xíng）推算法、描述（shù）法、網絡模式法、統計預測法等多種方法。

4、轉型成功發（fā）展。處於公司戰略目的明確點後的具體實施過程，是3類公司規劃方法的具（jù）體化。

（二）招聘配置

一）公（gōng）司不同發展階段的招（zhāo）聘原則（zé）

1、創業初期（效率優先（xiān）原則）。

作為剛當老（lǎo）板或不大的老（lǎo）板改不了親曆親為的的習慣，大多是在精（jīng）力不濟（jì）時不得已才選擇擴大公（gōng）司的管理團隊，多數找的都是行業富有經驗或熟識、了解的人來公司任職，並且都是一（yī）職多活現狀（zhuàng），希望招聘來的人是多麵手，在行業裏普遍存（cún）在。目（mù）的就是通過提高效率降低公司管理成本。

2、發展中期（確保質量和內部挖掘（jué）原（yuán）則）。

清潔企（qǐ）業（yè）講究的是“品質為王”，企業（yè）在不斷發展中，品（pǐn）質越（yuè）來越被（bèi）業主重視（shì）。而這個階段（duàn）的清潔公司大多數體係建設欠健全，很難通過完善而健全的體（tǐ）係來管理企業（yè）和規避不必要的經營風險，而“有德有才”的人才幾乎沒有，最保底的選擇就是對“有德無（wú）才”（高質量的人才）的進行培養或招聘。

3、發展瓶（píng）頸（jǐng）期（公平（píng）公（gōng）正和建立人才庫原則）。

如果說清潔企業在（zài）發展的前兩個（gè）階段所采取的人才儲備原則是一種戰術行為的話，在瓶頸期則是（shì）一種戰術（shù）向戰略的轉變，有了較完備的體係需要戰術順（shùn）暢的執行下去，首先要采（cǎi）取（qǔ）的是在一定考核標準（zhǔn）下的公平公正、擇優錄（lù）取，另一（yī）種就是為應對企業發展中的人才儲備，為後期戰略的戰術行為做準備。

4、轉型成功（資源整合原則）

常見的是合夥事業製。就是企（qǐ）業高管持股，甚至全員（yuán）持股（gǔ），在完備的體係下，走“狼文化”路線，本（běn）質（zhì）就是資源整合。

二（èr））招聘流程（chéng）

在企業發展不同階段，本著“公開（kāi）、平等、高（gāo）效（xiào）、擇優”及“先內後外”原則采用內部和外部招聘相結合的形式為企業注入人才。

1、內部招聘

2、外部招聘（競爭對手出挖人、校園招聘、人員推薦、獵（liè）頭（tóu）公司與（yǔ）人才市場）

一）配置要求

1、配置原則（zé）：實事求是與成本效益相結合原則。

2、配置要求。配置要求（qiú）取決於項目需求，具體（tǐ）影響因素有：業主品質要求、品質檢測工具（jù）、現場作業環境、不（bú）同（tóng）地理人文條件（jiàn）等。以城市（shì）道（dào）路清掃保潔為例，相應的數據一般有以下（xià）幾個來源（物業清潔主要以業主要求（qiú）為準）：

（1）參（cān）照各省的《XX省城市環境衛生管理勞（láo）動定額標準》（修訂）；

（2）找（zhǎo）業主單位索要相關核心數據；

（3）找在做供應（yīng）商做數（shù）據摸底（如有或（huò）可能）；

（4）實地項目勘察，形成最直觀的成本數據；

（三）薪酬福利

一）薪酬設計原則

1、月薪製

（1）合法性。

薪酬係統（tǒng）（主（zhǔ）要體現在工資結構（gòu）上）的合法性是必不可（kě）少的，它是建立在遵守國家相關（guān）政策、法律法規（guī）和企業一係列管理製度基礎之上的，鑒於清潔企業的特殊（shū）性，常有不符合的情況出現，如有，應立（lì）即改進。編者認為薪酬合（hé）法性的內容可包含以下幾點：

（2）公平性。

公平是薪酬設計的基礎（chǔ），員工如（rú）何感受到薪酬的公（gōng）平？

一（yī）般體現在6個方麵的感受：

1）員工是（shì）否全麵、深刻的領悟公司的薪酬（chóu）體係的（de）內（nèi）涵；

2）和外（wài）部其他（tā）類似企業（yè）（或類似崗（gǎng）位）比較；

3）對本企業薪酬體係（xì）分配機（jī）製和人才價值取向；

4）將個人薪酬與公司其他類似職位（wèi）（或類似工（gōng）作量的人）的薪酬相比較；

5）對企業薪酬製度執（zhí）行過程中（zhōng）的嚴格性、公（gōng）正性和公開（kāi）性；

6）最終能夠獲得多少薪酬。

（3）競爭性。

企業想要獲（huò）得具有真正競爭力的優秀人才，必須要製（zhì）定出一套對人（rén）才具有吸引力並在行業中具有競爭力的薪酬係統。在進行薪酬設計時，除了較高的（de）薪（xīn）酬水平和恰當的薪酬價值觀（guān）外，企業應針對各類員工的自身特點製定（dìng）靈活多元化（huà）的薪酬結構以增強對員工（gōng）的吸引力。

（4）激勵性（xìng）。

一個（gè）能讓員工有效發（fā）揮自身能力和責任的機製、一個努力得越多（duō）回報就越多的機（jī）製、一個不努力就隻有很少回報甚至沒有回報的機製、一個按績效分配而（ér）不是按“勞（láo）動”分配的機製，才能有（yǒu）效地激勵員工，簡單的高薪並不能有效地激勵員工。

（5）經濟性。

競爭性原則和激勵性原則就受到經（jīng）濟原則的製約，三者是統一的，這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是（shì）薪酬係統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受（shòu）能力的大小、利（lì）潤的合理積累等問（wèn）題。

另一方麵經濟原則體現在隻有企業勞動力資源的數量需求與數量（liàng）配置保持一（yī）致，學曆、技能等的（de）要求與配（pèi）置大體相當時（shí），資源利用才具有經濟（jì）性（xìng）。

（6）補償性。

     此項原則行業裏隻要少數企業在實施，就是企業鼓勵員工為開展工作所必須投（tóu）入的用於學習知識、技能等的費用。

2、年薪製

年薪製隻適（shì）用於那些在企（qǐ）業中有實際經營權，並對企業經濟效益負有職責的人員，例如董事長、經理（lǐ）等（děng）企業高級雇員。

2.1年薪製的構成。

二）行業福（fú）利分類及發放標準（zhǔn）

因行（háng）業特殊性、所在地（dì）域不同，清潔行業的福利也不同，並且發放的額度、時間段都有有所不同，編者概括性的進行整理如（rú）下：

附；環衛13個崗位及勞保