保潔公司薪酬管理和企業（yè）文（wén）化建設 | 上海保潔公司項目經理（lǐ）培（péi）訓（xùn）17

薪酬管理

對（duì）員（yuán）工（gōng）的激勵和培養，薪酬是十分有效的手段。激勵的方法可以（yǐ）體現 在（zài）薪酬和福利上，也可以體現在提（tí）升職業素養、人才素養以及員（yuán）工願意發 展規劃上（shàng），而兩者的有效結合，是每個項目經理的日常必修課程。

—、 製定戰略性員工薪酬計劃（huá）

為企業的員（yuán）工製定一套公平、合理的薪酬計劃。加強（qiáng）人力資源管理的 最終目的是要激（jī）勵每位員工的內在動力。當員工視工作為一種享受、一種（zhǒng） 責任、一種滿足社會需（xū）要（yào）的（de）最佳手段時，他就會以最佳的工作狀態取得最 好的工作業績。而核心的薪酬戰略（luè）性（xìng）計劃更是不可或（huò）缺。

（一）需求層次論及（jí）其應用（yòng）

人力資源管理（lǐ）在研究人的行為的過程（chéng）中認為，人的管理中經曆的幾個（gè） 階段，它們是：傳統理論階段、人際關係理論階段、人（rén）力（lì）資源理論階段。 對激勵內容研究的理（lǐ）論主要有：馬斯洛的需求層（céng）次論，ERG理論，權力、 合群、成就（jiù）需要論和赫茲伯格的雙因素理論。下麵重點介紹馬（mǎ）斯洛的層次 需求理論：

1.  馬斯洛層這需求理論

馬斯洛把需求分成生理需求、安全（quán）需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛的需求層次（cì）理論是研究組織（zhī）激勵時應（yīng）用得最廣泛的理論。

生理需求。對食物、水、空氣（qì）和住房等需求都是生理需求，這 類（lèi）需求的（de）級別最低，人們在轉向較高（gāo）層次的需求之前，總是盡力滿足這類（lèi） 需（xū）求。一個人在饑（jī）餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是獲（huò）得 食物。即使（shǐ）在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員 應該明白，如果（guǒ）員工還在為生理（lǐ）需求而忙碌時，他們（men）所真正關心的問題就 與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類（lèi）需求來激勵下屬時，我們是基 於這種假設，即人們為報酬而工作，主要關（guān）於收人、舒適等（děng）等，所以激勵 時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更（gèng）多的業餘時（shí）間和工（gōng）間休息、 提高福利待遇等來激勵員工。

安全需求。安（ān）全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、 威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有（yǒu）得到滿（mǎn）足之前， 人（rén）們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全（quán）需求表現為安全而 穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利（lì）等。主要受安全（quán）需求（qiú）激勵的人， 在評估職業時，主要把它（tā）看作不（bú）致失去基本需求滿足的保障。如果管理人 員認為（wéi）對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著（zhe）重利用這種需求， 強調規章製度、職業保障（zhàng）、福利待遇，並保護員工不致失業（yè）。如果員工對 安全需（xū）求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，並應該避免 或反對（duì）冒險，而員工們將循規蹈矩（jǔ）地完成（chéng）工作。

社交需（xū）求。社交需求包括對友誼（yì）、愛情以（yǐ）及隸屬關係的需（xū）求。 當生理需（xū）求和安全需求得到滿足後（hòu），社交需求就會（huì）凸現出來，進而產生激 勵（lì）作用。在馬斯洛需求層次中，這一層（céng）次是與前兩層次截（jié）然不同的。這些 需求如果得不到滿（mǎn）足，就會影響員工（gōng）的（de）精神（shén），導致（zhì）高缺勤率、低生產率、 對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社交需求成為主要的激勵 源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關（guān）係的（de）機會，能夠提供（gòng）同事間社交往來機會的職業會（huì）受到重視。管理者感（gǎn）到下屬努力追（zhuī）求滿足這（zhè）類 需求時，通常會采取支持與讚許的態度，十分強調能為共事的人所接受， 開展有（yǒu）組織的體育比賽和集體聚會等業餘活動，並且遵從集體行為規範。

尊重需求。尊重需求既包括對成就（jiù）或自我價值的個人感覺，也 包括他人對自己的認可（kě）與（yǔ）尊重。有尊重需求的（de）人希望別人（rén）按（àn）照他們的實（shí）際 形象來接受他們，並（bìng）認為他們有能力，能勝任工作。他們（men）關心（xīn）的是成就、 名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他 們得到這些時，不僅（jǐn）贏得了人們（men）的尊重（chóng），同時就其內心因對自己（jǐ）價值的滿 足而充滿（mǎn）自信。不（bú）能滿足這類需求，就會使他們感（gǎn）到沮喪。如果別人給予（yǔ） 的榮譽不是根據（jù）其真才實學，而是徒有虛名，也會對（duì）他們的心理構成威（wēi）脅。 在激勵員工時應特別注（zhù）意有尊重需求的管理人員，應采（cǎi）取公開（kāi）獎勵和表揚 的方式。布置工作（zuò）要特別強調工作的艱（jiān）巨性以及成功所需要的高超技巧 等。頒（bān）發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工（gōng）光榮榜 等手段都可以提高人們對自己工（gōng）作的自（zì）豪感。

自（zì）我實現需求。自我實現需求的目標是自（zì）我實（shí）現或是（shì）發揮潛能。 達到自（zì）我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺 性提高，善（shàn）於獨立處事，要（yào）求不受打擾。要滿足這（zhè）種盡量發揮自己才能（néng）的（de） 需求，他應該（gāi）已在某（mǒu）個時刻部分地滿足了其它（tā）的需求。當然自我實（shí）現的人 可能過分關注這（zhè）種最（zuì）高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄較 低層次的需求。自我實現的管理者，會受到激（jī）勵，在工作中運用最（zuì）富於（yú）創 造性和建設性的技巧。重視這種需求的（de）管理者會認識到，無論那種工（gōng）作都 可以進行（háng）創新，創造性並非（fēi）管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為 了使工作有意義，強調工作時，在設計工作程序和製定、執行計劃時為員 工群體留有餘地。

需求層次理論（lùn）清楚地告訴我們，一個人在滿足了溫飽、安全和情感等低層次的生理需求（qiú）後，便會追求獲得尊重和自我實現（xiàn）的更高精神需求。

二、實行薪酬與績效掛鉤

實行績效薪酬與經濟性激勵掛鉤的獎勵措施，能夠較好地體現員工多 勞多得，按勞取酬。從1978年十（shí）一屆三中全會至今，中國改（gǎi）革開放已經 進人了改革的深水區，而本行業用工情況也發生了翻天（tiān）覆地的（de）變化。第一 代農（nóng）民工，以很低廉的用工成本，到（dào）今天的新（xīn）一代農民工（gōng）對勞動報酬提（tí）出 了更（gèng）高的要求（qiú），同（tóng）時對從業的保潔或（huò）管理崗位也有（yǒu）了技術性，多樣性的期 望。對清潔保潔行（háng）業員工的（de）需求，既要（yào）兼顧他們的生（shēng）存發展，也要考慮企 業的用工成本（běn）。其原因不外乎：

待遇（yù）問題。

待遇（yù）問題，是員工最關心的切身問題。當一家同等規（guī）模、同樣（yàng）崗位的 員工待遇高於（yú）本企業待（dài）遇的30%，則有可能留不住人，會引起低待遇企業（yè） 員工（gōng）向高（gāo）待遇企業流動。所以，在製定企業的薪酬（chóu）製度（dù）時，一定要參考本 地區同行業其它企業的薪酬待遇。

員工薪酬，是指員（yuán）工由於雇傭關係的存在而獲得的由直接和間（jiān）接兩（liǎng）部 分組成的所有形式的經濟性報酬。可見，企業若想防止員工跳槽，關鍵是 企業建立的薪酬體係要科學、合理，並且對外部市場具有（yǒu）一定的競爭力。 科學、合理的薪酬體係（xì），是指根據職位的不同，對企業的作用不同，企業（yè） 對其進行相應的職位價值評估，建立完整的職（zhí）位價值序列，並根據（jù）職位價 值序列進行職（zhí）位的基礎薪酬設計。此外，企業還（hái）要建（jiàn）立完善的績效考核管 理體係，將員工的變動薪酬與績效考核掛鉤，使（shǐ）員工的收人和貢獻相聯係， 實現企業的內部分配的公平性，避（bì）免員工因（yīn）為內部分配不公而離去。此外， 企業通過自己或委托專業機（jī）構（gòu）對市場上的薪酬水平進行調查後，確定本企 業的薪酬水平定位，以保證本企業的薪酬在（zài）市場上具有一定（dìng）的競爭力。因 此，建立科（kē）學、合理、有競爭力的薪資、福利（lì）體係是留住員工、提高員工士氣的一種手段。

自我價值（zhí）不能被挖掘。

老子在《道德（dé）經（jīng）》中說：“上善若水，水善利萬物而不爭。處眾人之 所惡，故近於道（dào）。”孔子也說（shuō）：“愛之，能勿勞乎（hū）?忠焉，能勿悔乎（hū）？”

在《禮記.禮（lǐ）運》中也有“大道之行也，天（tiān）下為公，選賢與能，講（jiǎng）信修睦”。說的都是一（yī）樣的道理，那就是愛人、愛己、向善、棄惡。對我們項目經理而（ér）言（yán）就是要知人善用，唯才是舉，廣納群賢，並給（gěi）予與（yǔ）其價值相對應的報酬（chóu）和待遇。

三、滿足（zú）不同需求的方法        

1.  需求的類別（bié）。

（1） 工作內容的需求。

（2） 薪（xīn）水待遇的需求（qiú）。

（3） 工作地（dì）點的需求。

（4） 工作環境的（de）需求。

（5） 管理人員的需求（qiú）。

（6） 公司管理體係的需求；

（7） 公司規模及實力的需求。

（8） 個人的發展需求。

2.  解決方法。

（1） 朗造的（de）工作環牆.提高員工士氣。

在企業內部貫徹企業發展戰略目標，使員工能夠（gòu）對企業的發展目標、 實施策略（luè）都（dōu）有一個（gè）清晰的丁解，有（yǒu）助於增加員工對（duì）企業的發展目標的認 同，使全體員工形成共（gòng）識，團結協作，共同為實現企業的目標而努力。這 樣會避免一些員工因為看不（bú）清企業的發展目標和方向，不理（lǐ）解（jiě）企業的政（zhèng）策（cè） 和策略（luè），對企業產生不認同而跳槽。當然企業（yè）也應避免戰略目標製定的短期（qī）化、功利化和市場定（dìng）位的錯誤（wù），使員工對企業失去信心而（ér）離開。

（2） 尊重下屬，實施人性化（huà）管（guǎn）理

在中國，“德”字（zì）有著悠久的（de）曆史、頑強的（de）生命力（lì）和影響力（lì），影響著（zhe） 幾千年來中國人的意識和行為（wéi）規範。在國外意識形態（tài）領域對人之品（pǐn）德的重 視相對中國顯得淡薄，他們更重視程序製度的約束來體現道德。德是最重 要的，一個有高尚（shàng）德（dé）商的人（rén），一（yī）定會受到信任和尊敬，自然會有更（gèng）多（duō）成功 的機會。可見（jiàn），“德”在人的職業發展中其重（chóng）要性（xìng）也是居首位的。

在企業內部，要（yào）尊重下屬（shǔ），更要實施人性化管理。即要拋棄從上至下 的說（shuō）教和命令式的傳統管（guǎn）理模式，在管理過程中堅持（chí）以人為本，做到以人 為中心，把（bǎ）調動（dòng）人的積極性（xìng）放在首位。一家規範的企業要有嚴靑完善的管 理體係，使員工“有規章製度可依，執紀從嚴（yán），違（wéi）紀必究”。但僅有良好 的管理體係、管理氛圍還不夠，企業還應有一套企（qǐ）業文化，關心員工（gōng），尊 重員工（gōng），凝（níng）聚員工人心，有一個使員工能夠施展才能的（de）平台，讓他們煥發 無限的積（jī）極（jí）性（xìng）和創造性（xìng）。

（3） 對員工進行職業生涯規劃。

實施職業生涯（yá）規劃，是指企業和員工（gōng）一（yī）起就員工的未來職業發展方 向、發展目標做出計劃安排，並幫助員工逐步實現（xiàn）職業生涯規劃的過程。 企業對員工進行職業生涯規劃並予以（yǐ）實施，是提供職業發展機會，提高員 工工作積極性的重要（yào）因素。企業進（jìn）行了（le）職業生涯規劃，其員工對企業的忠 誠度，比（bǐ）未進行職業生（shēng）涯規劃的企業（yè）員工忠誠度提高了許多倍，員工會對 企業產生更大的認同感，員工個人能夠目標明確，沿著（zhe）一條清晰的職業發 展道路而不斷努力（lì）。對員工進行職業生涯規劃，企業員（yuán）工跳槽的（de）概率會大 大降低。

員工個人發展（zhǎn）計劃

製定日期            有效期

注：本計（jì）劃指（zhǐ）結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通協商達 成的促使員工個人發展的計（jì）劃。可以發揮員（yuán）工自身的潛力及利用部門的資 源，如參與培訓、特別知道、崗位輪換（huàn）等（děng）。可（kě）參見文（wén）件中溝通內容建議（yì）中“改（gǎi）進措施”欄。

至少每半（bàn）年製定一（yī）次，一式三份，員工與主管各持一份，人力資源部 一份存檔（dàng）。

四、員工（gōng）關係

對於很多管理者來說，招聘、配置、培訓和開發員工以及向員工支付 薪酬，都是人力資（zī）源管理的（de）核心。但是員工的期望還（hái）遠不（bú）止（zhǐ）這些，他們期 望得到雇主（zhǔ）的公平（píng）對待，能夠有一個安全的工作環境。這（zhè）就要（yào）求企業能夠（gòu） 有良好的工作氛圍“留住人（rén）”，用良好的企業文化“塑造人”。

1.  良好的企業文化造就出好員工。

(1)什麽是企業文化？黨的十八大報吿提出，倡（chàng）導富強（qiáng）、民主、文 明、和（hé）諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業、誠信、友善，積極培 育（yù）和踐行社會主義核心價值觀。它是社（shè）會的根（gēn）基，每個公民應遵循的準則。 企業（yè）文化是核心價值觀在企業的具（jù）體體現（xiàn），它包括了理念文化、製度文化（huà）、行為文化（huà）和物質文化等方麵的內容。企（qǐ）業應讓新員工對公苛的各個方 i都有一個i£較全麵的（de）了解。其中的企業文化，是公司員工長期積累並得 到公司（sī）認可的價值觀和行為體係，將公司的文化傳（chuán）授給新進員工，可以使 他們快速融入公（gōng）司。

(2)良好的企業文化可以使（shǐ）員工產生巨大的凝聚力和歸屬（shǔ）感。企業 文（wén）化是通過企業全體員工在日常工作中不斷實踐積累，逐步（bù）形成的成文或（huò） 不成文的行為準則（zé）、價值觀（guān）念和思維方式。在企業內部引導和建立“團結 協作、勤奮敬業、高效有序、充分授權、民（mín）主平等（děng）”的企業文化，為員工 塑造一個寬鬆、針適的工作（zuò）環境，使員工感覺到企業對員工充滿信任（rèn），工 作有一定的靈活（huó）度和自由發（fā）揮（huī）的空間，同（tóng）時企業管理層也能夠結合員工（gōng）工 作、生活（huó）等問（wèn）題與員（yuán）工進行交流溝通，及時（shí）聽取員工的（de）建議和意見。這（zhè）樣 的工作環境必然會讓員工愉快工作且（qiě）十分珍惜。

(3 )管理者必須為企業持續創造可感知並認同的企業文化和價值觀。 持續、感知、認同三者非常重要，缺一不（bú）可。員工為什麽會為企業一直積（jī） 極效力，因為他能夠在企業裏獲得他所（suǒ）需要的價值。而這種價值必須讓員 工持續感受到，而且得到員工的認可，否（fǒu）則企業創造的價值再;^得（dé）不到 員工的認可，或者員工根本不可能感受到，員（yuán）工照樣會流失（shī）。

2.  員工滿意是顧客滿意的前提。

（1）服務型企業獲取利潤的關（guān）鍵在於提供高質量服務，高（gāo）質量的服務則離不開員工的投（tóu）人與付出，在某種程度上，服務業中消費者的滿意取 決於（yú）企業的員工是否（fǒu）滿意。

對（duì）清洗保潔行業的企業來說，一線員工就代表著企業的產品本身，員 工的滿意會令顧客滿意，而顧客的滿意又反（fǎn）過來促進員工在工作中獲得滿（mǎn） 足感。服務質量的（de）優劣是決定顧客是否滿意的關鍵，因此要（yào）從服務質量公（gōng） 認的五個維（wéi）度（責（zé）任心、可靠性、信任（rèn）保證、移情作用、有（yǒu）形體驗），深刻認識員工行為對顧客滿意度的影響（xiǎng）。

責任心、可（kě）靠（kào）性：顧客對員工責任心的認知（zhī），是通過員工為顧客提供

幫助的意願與行動的及時性來判斷的。

信任保證：指的是員工傳播信任與增加消費者信心的能力。企業的良（liáng）

好（hǎo）形象和名聲最終是通過具體與（yǔ）消費者直接接觸的（de）員工來傳達與確認的。 特別是對於（yú）那些剛剛進人市場和那些不太知名的企業來說，員工的行為對 公司在消費者心中的形（xíng）象將產生直接影響。

移情作用：企業的（de）員工（gōng）如果能把自己置身於消費者（zhě）的位置，設（shè）身（shēn）處（chù）地 為消費者著想（xiǎng），處處為（wéi）消費（fèi）者提供體貼周到的服務，無疑會讓消費者感到 滿意，並能（néng）贏（yíng）取消費者的忠誠。

有形體現：服務業中的有形體現，固然與企業的建築、服務場所的裝 修布（bù）局、公司的介紹手冊（cè）等等因素有關，而員工的外（wài）表和服飾（shì）也是實體展 示中很（hěn）重荽的一環。從（cóng）某種（zhǒng）意義而言（yán），有（yǒu）形體現會使顧客（kè）對公司產生第一 印象起到直接作用。

服務企業的贏利離不開顧客的滿意，顧客的滿意離不開員（yuán）工的滿意。 要想讓顧客滿意，必先要讓員工滿意。

（2）品牌靠員工打響的五要素：

1）員工都是“情緒化的勞動力”；

2）在提供服務過程中員工所經曆的衝突（tū）；

3 )  質量與生產率之間（jiān）的矛盾；

4 )  “四大絕招”讓員工滿意工作；

5 )  開發員工提供高質量服務的能力。

“顧念至上（shàng）”的觀點無疑有其（qí）合理（lǐ）性的一麵。然而服務業中的自身特 點決定了A工地位的重要性。服務業中，在提出（chū）“顧客至上”觀點的同時， 也要提（tí）出員工至上”。隻（zhī）有讓員工和顧客都滿意，企業才會在競爭中（zhōng）真正處於不敗之（zhī）地。

所以我們認為，優秀（xiù）卓越的員（yuán）工是企業文化（huà）培養出來的，是在企（qǐ）業的 文化、管（guǎn）理、培（péi）訓等體（tǐ）係慢慢文火“熬（áo）”出來的，是慢慢積累和培養出（chū）來 的，也是來源於企業的“雙贏循環”。企業培育員工的過程（chéng），也是員工奉 獻價值的過程。

3.  如何有效激勵員工。

(1 ) 激勵的概念。

激勵一（yī）詞（cí）源於古（gǔ）拉丁語“movere”，意為“促動（dòng）”。當該詞用來研究員 工的工作動機時，是指激發、引導和維持人的行為。，所謂激勵，就是通過滿足個體的某些（xiē）需（xū）要，調動個體提高水平的努力以實現組織的（de）目標。働 的實（shí）質，是對某種價值的尊重與倡導，是對某種行為的期許（xǔ）與承諾，通過 有效的外在（zài）刺激來引發內在動機，達到激發潛能、發揮能力、努（nǔ）力工作，

實現組織預定的目（mù）標。激勵的對象，是產生某種行為的個體或群體，目的 在於引導該類行為的重複與強化，以期實現組織的目標。美國企業的人力 資源管理非常重視不斷（duàn）改進和完善員（yuán）工（gōng）工資福利對員工（gōng）的激勵作用，形成 了比較靈活（huó）、有效（xiào）的分配製度。如：美國企業的工資分配具以下特點：

合理拉開員工的收（shōu）人差距；

收人顯（xiǎn）性（xìng）化、福利社會化；

將合適的人放在合（hé）適的崗（gǎng）位。

當然，企業要通過（guò）有效的組織設計和崗位分析（xī）來建（jiàn）立有效的崗位體（tǐ） 係；同時，企業還要準確地（dì）對（duì）員工進行客觀的衡量（liàng）和評價

建立合理的獎懲製度。

製定明確的職責。

注重企（qǐ）業文化建（jiàn）設（shè）。

文化就是企業的靈魂。企業沉浮於商海，就好比是戰場上的軍隊一樣，軍隊沒（méi）有（yǒu）軍魂，就不會贏得（dé）戰爭，企業沒有文化就不會持續生存和發展。 因此我們討論企業文化就不能簡（jiǎn）單地與（yǔ）人力資源成本聯係起來，應（yīng）以（yǐ）更廣 闊的視野，著眼於企業的核心競爭力和持續發展。

五、玫進（jìn）合作關係，建立一支有效（xiào）的團隊

（一）改進團隊合作關係

1.  團隊精神。

所謂團（tuán）隊，縣指：群互助互利，團結一致.為同一目標（biāo）和標準而（ér）堅毅奮鬥（dòu）到底的一群而團隊精神：單來說就是有大局意識，協作精神和 月艮務精團礎是尊重個人的興趣和成就，核心是 協（xié）乍（zhà），最為重要的是全體成員的向心力，凝聚力。例如，上海（hǎi）巨人集（jí） 團的史玉柱團隊就是典型範例。一起創業，懷著一個共同（tóng）的目標，心想一處，勁使（shǐ）一處。在巨人集團失敗的情況下，整個核心團隊沒有散掉，而是 越有艱險越向前，共同攀登珠峰，曆經磨難，最終實現東山再起。

2.  團隊合作關係（xì）的五個階段。

形成階段：  項目團（tuán）隊的形成起始於組建項目部的過程。在這一 過（guò）程中，主要依靠項目經理來指導和構建團隊。項目經理在明確總目標的 基礎上，要確定本項目目標的分解，進行責任劃分和適當（dāng）授權，這是形成 團隊的（de）基本條件。

磨合階段：  是團隊從組（zǔ）建階段到規範階段的（de）過渡過程。在這一 過程"中，團隊成員之間會有一段磨（mó）合期，每個成員觀念、性格、行為方式 各有不同，在工作初期相互之間（jiān）可能會出現各種（zhǒng）程度與不同形式的衝突。 另外，團隊（duì）與企業總部、監理以及業主單位之間都要進行一段時間的磨合（hé）。

規範階段：  經過磨（mó）合階段，團隊的工作開始進人有序化狀態（tài）， 團隊的各項規則經（jīng）過建立、補充（chōng）與完善，成員之（zhī）間經過認識、了解與相互 定位，形捷了自（zì）己的團隊（duì）文化、工作規範，培養了初步的團隊精神。

表現階（jiē）段：  經過上述三個階段，團隊進人了表現階段,這是團 隊狀態最好的時期。團隊成員彼（bǐ）此高（gāo）度（dù）信任，配合默契，工作效率提高， 工作效果明顯，這時團隊（duì）已比較成熟。

團隊休（xiū）整和調整（zhěng）階段：  這個階段包括休止和整頓（dùn）兩個方麵的內容。團隊休止是指：本項目的工作已基本結束，團隊可能麵臨馬上解散的（de）狀況， 團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指：項目（mù）在運作過 程（chéng）中，尋找出不合理（lǐ）的人員成本開支等問題（如某崗位的（de）勞動強度及待遇 分配），為此團隊要（yào）進（jìn）行調整和整頓，也可以說是重新構建一個更合理的 新團（tuán）隊。

（二）建立一個（gè）有效的團隊

團隊凝（níng）聚力是指團隊對成員的吸引力，成（chéng）員對團隊的向（xiàng）心以及 團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必I要條件， 而且對團隊潛能的發揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了（le）凝聚力，就 不可能完成組織賦予的任務（wù），本身也就失去了存在的條件。

1. 一（yī）個有效團（tuán）隊的（de）衡量標誌

（1）他們的價值觀念是否一致，即大家對同一事物的判斷（duàn）一致。如 果不一致，很容易削弱一個團隊的凝聚力。

（2）在這個基礎上是否形成了一個願景目標（biāo）。

（3）圍繞目標建立製度，並得到貫徹落實。

2.  建立有（yǒu）效團隊的方法

（1）基（jī）於（yú）“共識”。誌同道合，走的路才會（huì）相同，哪怕是有天大（dà）的困 難，合作夥伴們都（dōu）會相互扶持，情同手足，分擔著創業的痛苦，享受著創 業的樂趣。

（2）理於“共事”。做人（rén）要德字當前，做事則（zé）應製度在先。在製度層 麵，人定（dìng）的，它需要所有人（rén）共同來遵守。公司的章程、規章、製度，無一不是（shì）為（wéi）“共事（shì）”所作的最好、最有力的支持。

（3）敏於“共勢”。企業的生存取決於市場，企業的快速發展則取（qǔ）決於“造勢”，就像鯉魚躍（yuè）龍門一樣，必須（xū）借助幾個浪頭才能越過“龍門”。 而（ér）企業要（yào）跳越市場（chǎng）的“龍門”，隻能自己“造浪”、“造勢”，最（zuì）終形成的是 自己的品牌。也就是說，品牌的形成是企業必須越過的“龍（lóng）門”。

（4）久於“共世”。企業要想長久的屹立在市場中，功成（chéng）名就的企業 精（jīng）英們如何保持一顆平常（cháng）心至關重要。這取決於企業（yè）創業者（zhě）的思想境（jìng）界及 公司文化。我們可以（yǐ）看到每一個真正（zhèng）成（chéng）功的企業家，都沒有因為成功就丟 掉了自我，仍舊保持原來的生活作風，不（bú）忘本，不忘自己（jǐ）仍是一個普通人。

3.  不能忽略的幾個盲點：

第一個盲點，“我是對的”。這是中國文（wén）化的特點，中國企業也不例外， 高層管理者中容易形成這樣的（de）思維。管理者（zhě）的判斷不是按價值觀來判斷， 而是強調自我。製度的管理變成了自（zì）我情緒的延伸。這也容易造成團隊的 分裂。因+大（dà）家不是為一（yī）個目（mù）標做事（shì）情，而是在為一個人——老板做事情。

第二個盲點，“隻講外部（bù）營銷”。價（jià）值觀（guān）、製度、文化都（dōu）有了，隻是一 種表象（xiàng），我們有時候隻注重向我們的（de）客戶推銷理念，往往（wǎng）會忽略了對內部 員工進行理念推銷（xiāo）。其實內部營銷非（fēi）常重要，如（rú）果（guǒ）價值觀（guān）沒有得（dé）到大家的 認同（tóng），企業就會產生裂縫，壓力大到一定程（chéng）度時就會分崩離析。所以，企 業在啟動決策機（jī）製的（de）時候，僅僅靠（kào）投票（piào）產生“結果”，會使（shǐ）團隊之間的友 誼與（yǔ）信任（rèn）被削（xuē）弱。為此，要在投票之前達成共識，內部理念推銷的工作不 能少。

第三個盲點，“老板差異化能力短缺”。在一個企業裏，穩定靠製度， 但發展還是（shì）要靠老（lǎo）板或者團隊核心人物。老板與眾不（bú）同的地方（fāng），是要能看 到企業發展的方（fāng）向，在關（guān）鍵的時候（hòu）推一把，而不是時時刻刻與大家混在一 起。如果公司領導在領導崗位上錯（cuò）位，一個企業就會“群龍無首”。領袖是幹什麽的？就是帶路的，把企業引向一條正（zhèng）確的（de）路上去。